孙明浩（机械与电子设计研发部部长）：技术前瞻，有激情，需引导其关注商业落地与客户价值。

    赵伟（工艺与制造管理研发部部长）：务实接地气，需提升其跨部门沟通与策略思维。

    王垚垚（行业解决方案部部长）：市场视角，有冲劲，需帮助其快速搭建团队，获取资源，打出标杆。

    同级同事（BU内部重要合作伙伴）：

    李峰（ERP产品线总裁）：陈老板嫡系，渡河功臣。

    PLM与ERP数据集成是关键协同点。

    需尽早拜访，建立合作。

    苏琳（高斯数据库产品线总裁）：同为陈老板嫡系，技术大牛。

    高斯数据库是PLM的潜在底层支撑。

    需技术层面对接。

    张福全（生态与合作部总监）：BU内“名人”，关系网复杂。

    生态合作离不开他。需维护好关系。

    （其他平台支撑部门负责人......）

    上级领导：

    赵坤（副总裁，直接上级）：战略指引，资源支持。已初步沟通，需持续对齐期望，主动汇报。

    周立峰（副总裁，销服体系）：商业化关键！必须尽快建立紧密联系和信任。

    徐建明（副总裁，平台支撑）：生态、HR、财务等支撑资源协调。

    冯亦如（CTO）：技术路标把关，前沿技术探索支持。

    陈默（BU总裁，集团常务董事）：终极大老板。方向、节奏、关键决策。需深刻理解其战略意图，用成果说话。

    列出这份图谱，薛超凡并没有满足。

    纸上得来终觉浅。

    他需要更立体、更鲜活的认知。

    他沉吟片刻，拿起内部电话，开始拨号。

    他动用了自己在华兴二十二年积累下的人脉网络。

    他打给了以前在ICT产品与解决方案部共事过、现在在数字技术BU其他产品线工作的老同事；

    打给了在企业BG时，与数字技术BU有过项目交集的朋友；

    甚至打给了几位关系密切、消息灵通的HR和老领导......

    他并没有直接询问“某某人怎么样”这种敏感问题，而是以“我刚到PLM，想尽快熟悉环境，兄弟\/领导你给我聊聊这边的情况？”为切入点，旁敲侧击，引导对方分享看法。

    这些非正式的沟通，往往能获得在正式报告和会议上无法获取的“软信息”：

    比如，李峰对协同合作的态度是“只要对业务有利，都好谈”，但非常看重对方的专业性和执行力；

    苏琳是典型的技术派，沟通时最好直奔主题，用数据和逻辑说话；

    张福全看似嘻嘻哈哈，实则心思缜密，极其维护BU内部生态，想要他支持，必须让他看到实实在在的合作前景和双赢可能；

    赵坤总欣赏做事有章法、能主动思考的下属，反感无谓的抱怨和等靠要；

    周立峰总市场嗅觉极其敏锐，做事雷厉风行，最看重结果，对过程细节不过多干涉，但如果你跟不上他的节奏，会被无情淘汰；

    而关于终极BOSS陈默，所有人的反馈出奇地一致：

    战略眼光顶级，他的很多决定要你在两三年后才能看懂；

    目前极度关注商业本质和战略落地；

    对数据极其敏感，要求极高；

    但只要你证明了自己的价值，他给予的授权和回报也绝对超乎想象......

    这些碎片化的信息，结合张莉提供的客观报告和他自己的主观感受，开始在他脑海中逐渐拼凑出一幅更加完整、生动的人物画像和组织生态图。

    他不停地在刚才那张A4纸上补充、标注，写下关键词，勾勒关系线。

    ......

    当薛超凡再次从纷繁的信息中抬起头时，窗外的天色已经彻底暗了下来。

    办公楼里变得异常安静，只有空调系统运行的微弱嗡嗡声。

    他看了看时间，竟然已经是晚上八点多。

    腹中传来饥饿感，他才想起自己晚饭还没吃。

    起身冲了杯速溶咖啡，又搞了一碗泡面，算是解决了今天的晚餐。

    薛超凡没有立刻离开，反而重新坐回办公桌前，摊开了新的笔记本。

    接下来，他需要完成一项更重要，也更耗费心神的“功课”，那就是文化差异分析。

    尽管同属华兴，但数字技术BU作为一个刚成立一年的新BU，承载着开拓新业务的使命，其文化氛围与他在企业BG时所处的、相对成熟的业务体系，必然存在差异。

    甚至同属于BU内部，以研发为核心的产品线，与周立峰总领导下的销服体系，其亚文化也可能天差地别。

    如果不能准确理解并适应这种文化差异，他的管理举措很可能像拳头打在棉花上，或者引发无形的抵触。

    他尝试着从几个维度去剖析和思考：

    第一是决策节奏：

    在企业BG，面对的大多是成熟市场和既定流程，决策往往需要多方论证，节奏相对稳健。

    而数字技术BU是新生力量，身处快速变化、强敌环伺的战场，陈默老板的风格又是雷厉风行。

    那么，PLM产品线的决策节奏应该更快！

    必须避免冗长的会议和反复的评审，要敢于在信息不完全的情况下做出判断，快速试错，快速调整。

    “恐怕以后，‘再研究研究’这种话要少说了。”薛超凡暗自提醒自己。

    第二是沟通风格：

    研发体系出身的团队，沟通往往更注重逻辑、数据和专业术语，有时可能显得有些“绕”或者“硬”。

    而销服体系，尤其是周立峰总那边，必然更加直接、甚至“粗暴”，一切以市场和结果为导向。

    他作为连接产品与市场的关键人物，必须成为“翻译官”和“缓冲带”。

    对内，要用研发能听懂的语言传递市场压力；

    对外，要用客户和销售能理解的方式阐述产品价值。

    沟通风格需要更加开放、直接，鼓励争论，但争论必须基于事实和数据，并且要能快速形成结论和执行方案。

    第三是价值导向：

    在研发思维里，技术先进性、架构优雅性、代码质量可能是重要价值标尺。

    但在数字技术BU，在陈默老板那里，商业成功、客户满意、市场份额才是唯一的试金石。

    他必须清晰地、反复地向团队传递这个信号：我们做的一切，最终都要接受市场的检验。

    要奖励那些为商业化成功做出贡献的人，无论是攻克了技术难题，还是拿到了客户订单，或是优化了流程提升了效率。

    要树立“结果导向”的鲜明文化。