陈默一边听，一边快速在笔记本电脑上记录要点。

    这些进展，不仅远超他之前的预期，更关键的是，它们开始触及未来芯片设计的核心挑战：

    AI驱动、不确定性建模、系统级集成。

    华兴EDA，正从解决“有无问题”，迈向定义“行业标准”的阶段。

    “非常好！”陈默不吝赞扬：

    “你们用成绩证明，我们当初选择全自研、强攻AI、深耕底层模型的战略是完全正确的。

    这94%的覆盖率，含金量十足！

    那么，剩下的6%呢？

    我知道，最后的往往是最难的。”

    三位部长表情变得凝重。

    李维明代表发言：

    “剩下的，主要是两个‘无人区’。一是EUV光刻的逆演算法，这需要光刻机内部的光学模型和工艺数据，我们被完全隔离在外。

    二是量子芯片EDA工具的预先研究，这属于前沿探索，投入巨大且短期看不到商业回报。”

    陈默沉吟片刻，说道：

    “EUV部分，联合国内光刻机研发单位，成立联合攻关小组，经费我来批。

    量子芯片EDA，成立先遣研究室，我来协调2012实验室的量子计算团队支持，不计入你们部门的短期考核。

    这些是面向未来的投资，必须做！”

    技术进展汇报完毕，会议进入更关键的环节 —— 审批“关键绩效方案”和“激励政策”。

    陈默示意蒋若琪将文件分发下去，神色变得严肃起来。

    “好了，成绩可喜，困难也清楚。接下来，谈谈怎么让兄弟们更有干劲地去啃这些硬骨头。”

    陈默话锋一转，直接开门见山：

    “你们提交的‘关键绩效方案’和‘激励政策’草案，我都仔细看过了。

    今天，我们逐条过，我的目标只有一个：让我们的绩效指挥棒，精准指向战略目标，让我们的激励政策，能真正激发团队极限的战斗力。”

    ......

    “张哲，你们部门的KPI里，‘关键技术创新’权重只有20%。理由是保证稳定性和覆盖？”

    陈默直接提问。

    张哲点头：“是的陈总，射频和3D仿真领域，客户最看重的是结果准确和流程稳定。”

    “理解，但不够。”陈默摇头，明确提出自己的意见：

    “稳定是入场券，创新才是护城河。

    我们现在有了商业成功，就更要敢于投入未来。

    我要求，这项权重提高到35%。

    而且，我要看到具体的、可衡量的创新点。

    比如，‘定义并实现一种全新的硅光混合仿真流程，将仿真效率提升5倍以上’，或者 ‘在某个关键射频器件建模上，精度超越行业标杆工具10%’ 。

    不是模糊的方向，是必须攻下的山头！”

    他看向张哲，目光如炬：“告诉我，你们选哪个山头？需要什么炮火支援？”

    张哲感到压力，但更多是被点醒的兴奋，他沉吟后坚定地说：

    “我们选硅光混合仿真流程！这需要和光芯片设计部门深度协同......”

    “协同机制和资源，纳入绩效方案，我亲自推动！”陈默一锤定音。

    实际上对于这种已取得市场成功的团队，最容易陷入“满足现状”的陷阱。

    陈默刻意提高“技术创新”权重并设定具体山头，就是强行将团队拉出舒适区，确保技术持续领先，防止在下一轮技术变革中被颠覆。

    轮到李维明，陈默指出了另一个问题：

    “维明，你们的方案很好，强调了模型精度和平台化。

    但我发现，几乎所有指标都是内部导向的。

    我们模型的最终价值，是帮助客户成功，帮助下游部门提效。”

    他直接提出修改意见：

    “增加一个‘模型应用价值指标’，权重20%。

    具体包括：下游工具因使用你们模型而节省的设计时间比例；

    客户反馈中，针对模型易用性和准确性的好评率。

    同时，我会推动建立内部结算机制，你们部门提供的模型如果为下游创造了显著价值，可以获得额外的‘价值贡献奖金’。”

    陈默这是在用绩效指挥棒，强行打破部门墙。

    让基础研究部门不仅关注自身技术指标，更关注其成果对整体价值链的贡献，形成“力出一孔”的协同效应，避免各自为战。

    对于钟耀祖充满AI指标的方案，陈默则给予了高度肯定。

    但也指出了盲点：

    “耀祖，你们的AI化程度最高，指标也很前沿。

    但除了‘效率’，我们还要看‘壁垒’和‘范式’。”

    他引导对方，说道：

    “需要在你的原始方案里增加 ‘AI原生EDA功能创新’ 指标。

    例如，‘基于AI自动生成并优化某种特定电路结构’，或者 ‘利用强化学习发现新的布局布线策略，性能超越人类专家经验’ 。

    我们要的，不是用AI把旧流程跑快点，而是用AI重新发明设计方法本身。

    这才是我们未来最核心的、别人无法模仿的壁垒。”

    陈默这个操作是将团队的视野从“工具优化”提升到“范式革命”的层面。

    在技术发展的拐点，敢于定义新规则、创造新方法的玩家，才能成为真正的行业领导者。

    ......

    当然，绩效方案确定了冲锋的方向，而激励政策，则是为这支精锐部队注入不竭动力的“燃料”和“火箭推进器”。

    陈默自己年轻的时候都是一个长期被华兴绩效激励的牛马，很明白大家想要什么。

    对于这些顶尖的技术人才，简单的“给钱”是远远不够的。

    必须构建一个多层次、长短结合、既能保障基本盘又能激发极限创造力的精密系统。

    他拿起三位部长联合提交的激励政策草案逐条审视。

    “首先，我原则同意你们提出的，提高核心骨干的TUP和ESOP额度（理解为内部的虚拟股）。”

    陈默开口定下基调，这让三位部长稍稍松了口气。

    但他紧接着的话，让他们的神经再次紧绷，“但是，分配机制必须改革。我们不能搞成新一轮的‘大锅饭’或者论资排辈。”

    他放下草案，身体前倾，目光如炬地看着三人：

    “我问你们，如果我们部门一个入职三年的‘天才少年’，提出了一个颠覆性的算法构想，并带领一个五人小组在六个月内将其实现，解决了困扰我们两年的时序收敛难题。

    他的贡献，比一个按部就班工作了十年、绩效稳定的老员工，是大，是小，还是差不多？”