这场咖啡间的讨论，仅仅是中层级管理者反应的一个缩影。

    在各个部门的办公室、会议室、甚至食堂角落，类似的场景不断上演：

    供应链体系的总监在紧急评估新架构下，全球物料采购和产能分配的决策链是否会变得更长、更复杂。

    地区部的负责人则在焦虑，轮值董事长每半年更换，是否会影响海外重大项目的连续性和客户关系的稳定性。

    财务体系的负责人开始重新设计预算审批流程，以适配新的三层决策机制。

    战略Marketing部门则在疯狂准备Q&A材料，以应对来自客户、合作伙伴、媒体、分析师的汹涌问询。

    中层管理者们普遍感受到一种混合着机遇、焦虑、期待和压力的复杂情绪。

    他们必须比高层更快地适应新规则，重新校准自己的业务战略和人际关系网络，以确保自己和团队的成果能在新的权力结构中得到认可和资源倾斜。

    到了第四天午后，关于董事会改组的话题，终于如同细雨般滴落到了广大基层工程师、客户经理、行政支持人员的层面。

    在开放式办公区的卡座间、在拥挤的食堂排队时、在吸烟区的片刻放松中，开始零星听到相关的讨论。

    “嘿，特大新闻！公司要搞‘轮值皇帝’了！以后董事长轮流当！”一个95后的软件开发工程师煞有介事地对旁边的同事说。

    “切，听着跟过家家似的。谁当‘皇帝’，咱们的代码bUg能自己消失吗？版本能自动交付吗？”他的同事，一个更资深的测试工程师，头也不抬地吐槽，更关心眼前的测试用例。

    “不一样好吧！听说默总进核心权力圈了！牛逼！这说明咱们技术人也有出头天！”年轻工程师反驳道，语气中带着与有荣焉的兴奋。

    “陈总是厉害，我服气。‘渡河’那时候，他跟咱们一起熬通宵改方案的样子我还记得。”测试工程师终于抬起头。

    “不过，大佬们怎么排座次，离咱们太远。

    只要项目奖金按时发，决策别瞎指挥，能让咱们安心搞技术，谁在上面，其实没那么重要。”

    一个正好路过的产品经理听到了，插话道：

    “影响还是有的。

    决策机制变了，意味着产品战略方向、资源投入重点可能会调整。

    说不定咱们现在做的这个创新孵化项目，因为符合某位轮值董事长的战略思路，预算就直接翻倍了。

    或者，某个一直不被看好的技术路线，突然就迎来春天了。”

    “得了吧，”测试工程师再次展现了他的务实，或者说悲观。

    “领导一动，下面乱套。

    我只希望别又搞出一堆新的汇报、新的流程、新的PPT模板来折腾咱们。

    让听得见炮火的人呼叫炮火，别让呼叫炮火的流程变得比打仗还累就行。”

    这番对话颇具代表性。

    对于绝大多数基层员工而言，高层的权力更迭更像是一则值得关注的“公司新闻”，他们会好奇、会议论、会为与自己相关的领导晋升感到高兴。

    但最终，他们的焦点仍然会落回到具体的工作任务、项目进度、绩效考核和薪酬奖金上。

    然而，这种看似“事不关己”的淡定，其底层恰恰是华兴经过多年锤炼形成的强大“制度自信”。

    员工们相信，无论顶层如何设计，公司成熟的IPD（集成产品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（问题到解决）等流程体系能够保障业务的正常运行；

    他们相信以责任结果为导向的绩效文化不会轻易改变；

    他们相信公司的“以奋斗者为本”的价值分配理念能够得到贯彻。

    这种对组织系统的深度信任，是华兴能够经受住任何顶层风暴冲击的压舱石。

    几乎在总部消息传出的同时，越洋电话和邮件就塞满了总部各对外接口部门的信箱。

    欧洲地区部总裁的电话直接打到了徐平办公室。

    被告知徐总在开会后，又转到了对应的协调部门：

    “新的轮值制度下，我们与欧洲本土大T（电信运营商）的战略合作框架协议，审批权限是在常董会还是战略委员会？

    我们需要提前做好预案，这些客户的决策周期很长，不能因为我们的内部流程变化而影响签约。”

    北美代表处的负责人则更加焦虑，他的信息充满了危机感：

    “在这个敏感时期，任何治理结构的变动都可能被西方媒体和政客恶意解读为‘内部控制不稳’或‘为应对制裁做准备’。

    总部必须提供一套滴水不漏的统一说辞和应对预案，我们需要立刻对关键客户和合作伙伴进行预沟通，不能等到公告发布！”

    东南亚、拉美、非洲等地区的负责人，反应相对平和，但也在积极评估影响。

    他们在内部会议上讨论：

    “新的轮值董事长中，谁更重视新兴市场？

    我们的资源申请报告是否需要调整侧重点以适应新的决策层偏好？”

    “本地化创新的自主权是会扩大还是收缩？”

    一时间，总部战略部、市场部、人力资源部、财务部等几乎所有职能部门，都接到了来自海外分支的问询。

    一场全球性的内部沟通和安抚工作迅速展开。

    各部门协同作战，准备材料，统一口径，强调变革的积极意义和连续性，以稳定全球军心，确保业务不因总部变革而受到扰动。

    在这场波及全公司的震荡中，董事长办公室、集团秘书处、人力资源委员会、财务委员会等支撑部门，如同航母的引擎室，在公众视野之外开始了极限运转。

    郑非的秘书团队变成了最高效的调度中心。

    他们密集地安排着一对一的沟通会，确保每一位核心高管都能与郑非或徐平进行深入交流，透彻理解改革背后的深意，化解潜在的抵触情绪。

    集团秘书处则都快成了“立法”机构。

    大量的律师、秘书官熬夜奋战，字斟句酌地修订《华兴公司治理章程》、《董事会议事规则》、《授权管理规定》等根本大法。

    每一个条款的修改都关乎未来数年的权力运行，必须既体现改革精神，又确保合法合规，经得起最严格的审视。